La historia describe que Agile se empieza a idear luego de en una reunión de profesionales de desarrollo de software en el 2001 por la frustración que se tenía con proyectos complejos y con poca entrega de valor. Por ese motivo se definió cuatro valores que guiarían este concepto para el desarrollo de software, a eso se le llamo el Manifiesto Ágil que se describe a continuación:
«Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas
Software funcionando sobre documentación extensiva
Colaboración con el cliente sobre negociación contractual
Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan» (1)
Es claro que el Manifiesto Ágil se enfoca en el área de software, sin embargo, en la actualidad Agile está siendo usado por múltiples disciplinas. En ese sentido Jeff Sutherland uno de los autores del manifiesto refiere que la definición actual es tener un pensamiento Lean y colocar al cliente directamente en el medio la innovación. De esta forma el trabajo es mejor porque se conecta directamente con los deseos del cliente (2). A continuación, revisaremos algunas prácticas para conseguir que nuestros equipos tengan las competencias para adoptar una forma de trabajo que les permita adoptar prácticas Agile.
Seguridad Psicológica
La Seguridad Psicológica se evidencia cuando podemos hablar de los problemas que ocurren en nuestro trabajo para tomar acciones de prevención (3), es una práctica que debe ser continua y requiere practicar el valor de la transparencia y la ausencia de miedo. Una forma de incentivar la seguridad psicológica es aceptar y probar las ideas de los miembros del equipo para experimentar y si en caso falla tomarlo como una oportunidad de aprendizaje (5). En este contexto de pandemia, es posible que surjan ideas que podemos priorizar y adoptar teniendo en cuenta que si falla va a servir para el aprendizaje del equipo e incrementar la seguridad psicológica.
Delegar y dar autonomía
Darrell Rigby nos dice que probablemente lo más difícil para la gestión de equipos es aprender a delegar (2), parece más natural dar una instrucción y que lo ejecuten como nosotros deseamos. El problema a largo plazo es que disminuye la autonomía de nuestro equipo y esperan a la aprobación del líder para tomar acciones. Para incentivar está práctica lo mejor es delegar las decisiones cotidianas al equipo y solo escalar decisiones con consecuencias significativas donde necesitan el aporte de múltiples partes de la organización (4). Uno de los grandes problemas que resta en la práctica de Agile, es esperar por una decisión que podría haber tomado nuestro equipo autónomamente.
Liderazgo facilitador y de servicio
En organizaciones Agile, el liderazgo facilitador y de servicio es el que más se utiliza, donde el enfoque es que los líderes se vuelven coaches (entrenadores) con el objetivo de buscar que el equipo se vuelva mejor en lo que hacen (2) y así adquieran independencia. Además, se requiere que el líder facilite el trabajo desbloqueando las barreras que le impidan avanzar y motivando que que ellos colaboren para cumplir sus objetivos. Es probable que está forma de trabajo requiera que los líderes necesiten ayuda para aprender a trabajar con equipos con alta independencia (4). En mi perspectiva el primer paso para practicar este liderazgo es practicar el «escuchar para entender» para encontrar formas de como apoyarlos para ser mejores en lo que hacen.
Las prácticas anteriores en algunos casos son complicadas de adoptar por distintos motivos, como el miedo a equivocarse en alguna decisión, la poca confianza en delegar responsabilidades, la falta de tiempo que nos obliga a experimentar menos para cumplir los plazos. Cualquiera sea la razón es importante entender si es lo que mejor aplica para nuestro equipo. Darrell Rigbi explica que es difícil implementar sistemas Agile y en algunos casos no es necesario porque la innovación es predictiva y funciona bien así, entonces si estás en un ambiente donde los requerimientos del cliente van a permanecer estables por 18 o 24 meses se puede utilizar otros métodos para innovar. (2)
La pregunta es si nos encontramos en un contexto estable, y es difícil responder afirmativamente porque una pandemia ha hecho que la interacción social y económica cambie radicalmente y nos obliga a adoptar la llamada «nueva normalidad». Por eso, en este entorno poco predecible podemos aprovechar las adversidades como oportunidades para aplicar alguna recomendación que nos permita tener un equipo más autónomo en sus decisiones, que aprende constantemente y que como líderes busquemos la forma de que sean mejor en lo que hacen.
Referencias
(1) Manifiesto Ágil.
(2) Understanding Agile Management. Obtenido de hbr.org
(3) Kim, Gene. The Unicorn Project: A Novel about Developers, Digital Disruption, and Thriving in the Age of Data.
(4) Unleashing the power of small, independent teams. Obtenido de mckinsey.com
(5) To Build an Agile Team, Commit to Organizational Stability. Obtenido de hbr.org
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